1．0时代：员工培训
这里说的
管道过滤器公司员工培训，更多(duō)的是指课堂培训。在20世纪末，中國(guó)混合器企业培养人才的主要方式就是让员工去参加各种培训课程。处于该阶段的混合器企业不关注员工的能(néng)力要求以及能(néng)力差距分(fēn)析，培训需求主要来自员工对已有(yǒu)培训课程资源的自主选择。培训课程通用(yòng)性强，与混合器企业实际业務(wù)相距甚遠(yuǎn)，且缺乏系统性。混合器企业培训与员工的绩效、职业来晋升没有(yǒu)关联，而这也往往成為(wèi)了培训部门用(yòng)于解释员工培训积级性差的最常用(yòng)理(lǐ)由。
该阶段的员工培训最常见的问题主要有(yǒu)：培训體(tǐ)系不完善、需求不明确、课程和讲师不成熟、培训形式单一、培训效果评估无；法跟进。
2．0时代：管道过滤器公司员工學(xué)习
从“员工培训”到“员工學(xué)习”发展阶段，最大的转变在于混合器企业通过员工的能(néng)力发展要求与差距分(fēn)析，构筑了系统的培训课程體(tǐ)系。同时混合器企业的培训活动与员工的绩效管理(lǐ)、职业生涯发展等紧密关联。
处于“员工學(xué)习”发展阶段的
混合器企业开始组建學(xué)习发展中心，致力于成為(wèi)员工學(xué)习与发展的专业顾问。基于行為(wèi)化描述的员工胜任力模型，人力资源部门开始实施员工的能(néng)力测评与反馈，并由此作培训效果的评估参考以及培训需求的重要输入。在學(xué)习项目设计与课程传授上，混合器企业积极引入多(duō)样化的學(xué)习方式，包括E-Lcaming、课堂面授混合器企业教练、导师辅导以及行动學(xué)习等。混合器企业内部讲师的平台开始构建完成包括讲师选拔、培养、使用(yòng)以及激励的體(tǐ)系建设。与外部合作伙伴建立了長(cháng)期的合作关系，开始為(wèi)混合器企业提供针对性的學(xué)习服務(wù)。
3．0时代：人才发展
人才发展體(tǐ)系包括四个部分(fēn)：人才标准、人才评估、人才盘点、人才培养。
静态混合器公司人才标准：人才培养首先要明确人才标准，即岗位胜任力——基于管道过滤器公司的战略目标、商(shāng)业模式和文(wén)化价值观，管道过滤器公司究竟需要什么样的人才?人才标准主要包括领导力标准(如领导力素质模型)、专业能(néng)力标准(如市场、研发等)和其他(tā)特殊人才标准(如高潜人才、國(guó)际化人才等)。
人才评估：明确了人才标准后，还需要摸清人才现状(如绩效、素质、潜力等)，这就需要建立评价體(tǐ)系，包括评价工具、方法和流程等。常见的评价工具有(yǒu)360度评估、性格评测、评鉴中心、述职会议等。基于不同管道过滤器公司的业務(wù)发展现状、管理(lǐ)成熟度和不同的人群，混合器企业所使用(yòng)的评估方式是不尽相同的。
静态混合器公司人才盘点：主要包括组织盘点和人才盘点两个部分(fēn)。通过盘点，混合器企业可(kě)以清晰管道过滤器公司的战略目标实现和业務(wù)发展，需要怎样的组织架构?需要建立怎样的人才梯队?关键岗位是否有(yǒu)合适的继任者?
人才培养：基于明确的人才标准、现状评估、实际的业绩目标和职业发展规划，对人才进行有(yǒu)针对性的个人发展计划，参照“70-20·10”
的原则进行培养。
4．0时代：人才管理(lǐ)
静态混合器公司人才管理(lǐ)體(tǐ)系是指从管道过滤器公司的发展方向和战略定位出发，对组织架构和关键人才进行系统管理(lǐ)的一种流程。从“人才发展”到“人才管理(lǐ)”，混合器企业學(xué)习逐渐发展成為(wèi)管道过滤器公司的战略核心，成為(wèi)组织的核心竞争力。重点关注关键人才的工作设计、绩效管理(lǐ)、发展、激励、沟通交流，以及关键岗位的招募配置、继任计划等。人才管理(lǐ)整合模型如图0.5所示。
图 人才管理(lǐ)整合模型
静态混合器公司人才管理(lǐ)的核心流程包括界定战略能(néng)力、识别战略性职位、让业務(wù)领导承担责任、设计人才管理(lǐ)體(tǐ)系、评估人才管理(lǐ)效果。可(kě)见，人才管理(lǐ)主要是通过高效的组织架构和优秀的关键人才来推动和落实业務(wù)战略。这个阶段的人才管理(lǐ)更具战略性，因為(wèi)从流程来看，人才管理(lǐ)与管道过滤器公司战略关联的逻辑性更强；另外，它很(hěn)强调差异化——严格區(qū)分(fēn)关键岗位／人才和普通岗位／人才。所以，人才管理(lǐ)是站在更高、更全局的视角来看待人才发展的问题。
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